评论:绩效管理赋能上市公司创新发展

2020-03-14 yaze 未知
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 绩效管理与企业战略密不可分,其核心作用是有效分解企业战略目标,将员工行为引导到企业目标方面,在公司内部形成用绩效说话的管理思维,并逐步融入企业文化。

  指标设定要在系统分析公司价值流各环节的基础上,判断影响公司价值提升的关键因素,其中不仅有财务性指标,还需要更多可直接量化的非财务指标。

  随着信息系统的广泛应用,产生了大量的过程数据和结果数据。这些数据需要经过不断探索,把原先不可量化的事项,通过拆解、组合,最终形成可以量化的考核指标。

  被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇认为:对于企业经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理。作为处于激烈竞争的上市公司,无不期望借助绩效管理这一有效手段,提高整体绩效和竞争实力,持续推动公司创新发展。笔者结合自身组织实施该项工作的经验,就优化绩效管理提出一些思考和建议。

  一、强化绩效共赢理念。绩效管理与企业战略密不可分,其核心作用是有效分解企业战略目标,将员工行为引导到企业目标方面,在公司内部形成用绩效说话的管理思维,并逐步融入企业文化。运用绩效管理这一工具,可以有效打通“组织目标—部门任务—个体工作”全过程的间隔壁垒,确保各层级目标方向一致。

  因此,绩效管理不能简单地理解为强化对员工的管理,它的目的是运用考核、激励和压力传导机制,有效提高企业的效率效益,进而提高公司员工的福利待遇,最终把企业的目标转化为员工的自觉行动,使员工与企业在发展中共同成长、实现“共赢”。

  二、健全绩效管理体系。在正确绩效理念指导下,设置合理有效的绩效管理体系是上市公司实施绩效考核的关键。绩效管理体系是由绩效指标组成的评价系统,各指标需满足内在关联性且能完整表达绩效管理要求,从而确保绩效管理的精准与合理。

  为此,首先需要根据公司发展阶段和管理现状,选择合适有效的绩效管理工具,将基于战略需要的绩效目标准确定义为可量化关键指标。其次,对关键指标进行层层有效分解,并合理确定指标权重。第三,按照全员绩效管理要求,针对不同类型人员设定具有针对性、个性化的绩效指标。第四,上市公司的绩效管理,要与企业战略、企业文化、考核分配等多方面工作有效结合起来,依托信息系统对管理的过程和结果实行全方位跟踪问效。第五,规范绩效管理操作流程,通过目标确定、辅导沟通、定期检查、结果应用、目标提升等的持续循环过程,将价值标准、价值驱动因素及各级目标转换为日常决策和有效行动,并根据实施情况及时优化调整,确保自上而下的目标和任务形成有机衔接,使公司的各个层面能够紧密合作。

  三、优化绩效管理工具。目前的绩效管理往往对短期结果性指标比较关注,而对长远性和过程性指标比较忽视。创新绩效管理方法,就是在绩效管理过程中尽可能做到过程管理与目标管理并重、长期目标与短期目标兼顾、财务指标与非财务指标并存。在企业普遍采用的关键绩效指标工具基础上,优化绩效管理工具选择,运用平衡计分卡,有利于企业将战略目标作为出发点和落脚点,从长期目标着手,克服短期行为,加强企业内部的管理沟通、促进协作。

  每个部门可以根据战略分解目标,从财务、客户、内部运营、学习与成长等多个维度选择指标进行考核评价。指标设定需要由熟悉财务、业务、信息技术等人员共同参与,在系统分析公司价值流各环节的基础上,判断影响公司价值提升的关键因素,其中不仅有财务性指标,还需要更多可直接量化的非财务指标,特别是要重视提炼能体现绩效发展趋势的指标,如合同额、客户续签率、新客户数量、创新业务占比等。

  四、精准提炼绩效指标。基于公司战略精准提炼绩效指标是绩效管理体系的核心和重点。目前,很多企业的绩效管理还处于较为单一的财务指标和辅以主观评议指标阶段。业务部门绩效指标设计相对比较容易,往往可从财务数据和业务数据中提取,难的就是有些业绩指标无法直接获取,需要设计一些职能体系的指标。

  随着信息系统的广泛应用,产生了大量的过程数据和结果数据。这些数据需要经过不断探索,把原先不可量化的事项,通过拆解、组合,最终形成可以量化的考核指标。当然在提炼绩效指标时,还需要处理好绩效管理精细度与管理成本之间的关系。对绩效影响度较大的关键岗位,应有针对性地设定对应的绩效考核指标体系,其他岗位可采用标准化的绩效考核指标体系。

  五、统筹获取绩效数据。绩效管理存在于上市公司各项生产经营环节,所需数据体现在财务、业务、人力资源等各类信息系统中。绩效指标可量化程度完全取决于信息系统的支撑力度,应充分利用信息系统前后台数据,广泛挖掘、提取符合平衡计分卡或其他绩效管理要求的可量化的指标,并通过不断升级信息系统收集到更多必要的过程数据,解决原有部分绩效指标不可量化问题,不断提高绩效管理的信息化程度。

  绩效指标获取涉及众多系统的数据源,可能牵涉到多个部门,还会出现同一指标在不同部门有不同数据口径的情况。因此,必须统筹好不同系统、不同数据源,并统一绩效指标涉及的数据口径,才能保证绩效管理指标设计的合理性。

  六、全面建立绩效挂钩机制。运用绩效管理形成的评价结果,全面建立绩效与收入挂钩机制,有利于企业促进组织目标与个人目标的联动,推进战略目标的高标准实现;有利于企业树立以绩效为重的用人导向,搭建公平的人才竞争平台;有利于企业合理有效拉开绩效奖励的分配差距,体现效率优先、以贡献者为本的分配原则。

  在对绩效优秀员工给予奖励分配政策兑现外,企业还要在职务晋升、加薪、嘉奖、成长机会等方面给予更多的激励,强化绩效激励的正面引导作用。同时,企业要对绩效管理相关情况在一定范围内公示,让员工在可比范围内建立绩效标杆、寻找自身差距、改进工作技能,实现从“要我干”到“我要干”的转变。

  综上,上市公司必须十分重视绩效管理体系建设和优化,不断提高绩效指标设置的科学性与合理性,强化绩效考核结果的运用,做好绩效管理总结分析,切实提高绩效管理成效,促成组织价值和个人价值最大化,最大限度调动员工创新积极性、能动性,从而更好地适应当前激烈竞争的市场环境,赋能公司可持续创新发展。